网上有关“固定成本战略管理的认识都有哪些内容？”话题很是火热  ，小编也是针对固定成本战略管理的认识都有哪些内容？寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题

，希望能够帮助到您。

固定成本战略管理的认识：

一、传统成本管理VS战略成本管理

传统的成本管理主要是通过减少各种服务项目或内容  、降低原材料的采购价格、减少各项显性支出等短期行为来达到节约开支

、控制成本的目的  。它实质上采用“增加价值  ”的方法，为降低成本而降低成本  ，并没有把成本管理和竞争优势结合起来。

战略成本管理主要是通过挖掘企业的隐性成本

，将成本信息的分析和利用贯穿于战略管理，为每一个关键步骤提供战略性成本信息  ，自始至终取得成本优势

，从而形成企业的竞争优势，提高核心竞争力  ，领先于对手

。战略成本管理强调的是知己知彼

，揭示企业同竞争对手相比的相对成本地位，并寻求成本持续降低的途径。也可以说是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理  。

企业进行战略管理的主要目的是为了求得在持续发展中增长和回报这两个关键

。也就是所谓的“向管理要效益”。作为战略管理的一个重要组成部分  ，战略成本管理已经替代传统的成本管理

，成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有利武器  。

二、战略成本管理的方法与范围

战略成本管理的基本方法有价值链分析法  、竞争对手分析法

、战略成本动因分析法等等

。

价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业价值链分析是通过对企业活动进行分解  ，以各种价值活动为基础确定成本与效益，考虑单个活动本身及其相互之间的关系

，根据企业的战略目标进行权衡和取舍，从而确定企业的竞争优势  。当企业价值链上的所有活动累计总成本小于竞争对手时  ，就具有了战略成本优势

。

竞争对手分析法是通过分析竞争对手的价值链、优劣势  、反应模式

、竞争战略、乃至核心竞争能力等各方面的信息与证据

，考虑其在竞争中的态势，采用的行动和反应  ，从而为企业决策的制定和经营活动的开展提供参考依据。

战略成本动因分析法是分析引起成本发生的根本原因

，从而控制企业日常经营中的大量潜在的成本问题  。包括微观层次上的执行性成本动因分析和企业整体层次上的结构性成本动因分析

。

战略成本管理包括固定成本战略管理和变动成本战略管理。前者普遍被理解为是固定的，没有管理的余地  ，更谈不上从战略的高度去进行

，因而不被管理者重视  。但事实上，从减少固定资产投资  、充分利用供应商到轻资产结构；从间接费用的不合理摊销到作业成本法的使用；从扩大产量

、提高设备利用率、超产到增加固定费用的摊销  、降低单位成本等  ，都是可以管理的

，而且是建立企业成本优势和核心竞争力的行之有效的方法。所以固定成本战略管理具有新的价值

。

三

、科学地进行固定成本战略管理

不同的行业资产投资比例不同，收益率也不同。例如  ，航空、邮电通讯行业的固定资产投资就远远高于相应的流动资产投入；而采矿  、化工类行业对固定资产和流动资产的投资要求都很高；流动资产投入大的行业多集中在日用消费品领域；而零售业对固定资产和流动资产的投入普遍没有较高要求  。同时，股本收益率告诉我们：不同行业之间

，投资与收益没有显著的相关性；而同一行业内，固定资产投资与收益率普遍相关

。事实可以证明  ，我们也可以预见：固定资产投入越大

，单位产品所摊销的固定成本就越多，单位产品的总成本越高  ，利润就越少

，投资收益率就越低。其中，衡量的标准就是固定资产周转率  。对企业而言  ，弥补固定资产投资大却带来低收益的方法是生产附加值高（价格高）的产品和获得较高的劳动生产率

。但由于固定资产投资大的行业（比如星级宾馆、航空业）竞争非常激烈

，提高价格是不可行的，因此要提高回报

、获得增长  ，提高劳动生产率

，挖掘人的潜力是主要的经营途径，而科学设计、合理减少固定资产投入是关键的战略途径。

（一）从固定资产投资角度  ，采用轻资产结构，有效管理固定成本

在固定资产投资上不盲目求大求先进

，在保证科学  、合理的前提下，把固定资产投资成本控制在最少的范围内  ，降低固定成本占总成本的份额

，增加对利润的贡献比例  。实现投资规模的成本驱动，获取成本优势

。例如：

（1）对新投资要考虑到每一个细小的环节。丰田汽车公司在全球每投资一个同等规模的新的汽车生产厂  ，至少要比上一个汽车厂的投资额少10%

，所以2002年丰田汽车公司的毛利率是全球汽车行业最高的，达到了8.5%；而通用只有1.5%  。在设计新工厂时  ，丰田公司全面考虑了需要'花钱'的每个环节

，包括厂房

、设备、生产工艺  、布置等

。尤其是物流，从原材料到成品  ，每一个环节都采用科学设计

，做到省时节效。据统计，丰田某一汽车厂的一个螺丝钉从采购进厂到装配后产品出厂  ，在厂区里被搬运了25公里  。

（2）在设备投资方面，没有必要追求所谓的名声

，只要合适，能用国产的就不用进口的。比如：某民营油漆公司的设备从国内采购一套花费了200万元  ，而一家上市公司从国外采购一套同样规模的设备却花了1100万元

。这不是拿股东的钱开玩笑吗？

（3）设备功能以适用为准

，不追求富余功能和豪华性。比如：水泥生产设备的电气控制系统，应该以能够适应高温粉尘环境

、故障率低、易操作为主要功能  。同样是日产1000吨水泥的生产线  ，甘肃某企业投资7000万元购买设备

，而陕西某企业却投资了13000万元，电气控制系统部分采用的是运用于美国航天飞机上的技术

。试想一下  ，在一个水泥生产企业

，有用到航天控制那么尖端技术的必要吗？

（4）进口设备以成熟且易于掌握操作为主，与企业自身的工程师  、技术人员

、工人的实际操控水平相结合  ，不宜选择最先进的、尚未普及的新型设备。这方面失败的案例数不胜数  。某饮料企业购买国外最先进的设备

，由于操作技术难度大，企业花了近二年的时间进行调试  ，最终还是没有达到其设计产能

。

（5）厂房是选择钢混砖结构，还是钢结构？甚至是钢结构中的轻钢结构？企业可以通过合理设计

，经过可行性论证，采用最合适的用钢比例结构  ，减少钢材用量

，从而降低投资金额。

（6）合理利用固定资产租赁业务  。不管是短期使用还是长期使用，厂房  、设备都可以采取租赁的形式  ，特别是使用效率不高的设备

。比如：大型工程建设用设备就普遍采用租赁的方式。港台商人在台湾高速铁路和香港机场的建设完成后

，就将大量使用过的工程机械设备租赁到大陆和泰国使用  。这在较发达地区是一种很正常的现象

。

（7）及时处理企业闲置资产也是很必要的。这虽然会造成当前的一次性损失，但却可以为企业带来现金的回收  ，增加营运现金流

，并减少未来的折旧  。

（8）另外，投资设立大型工厂可以根据需要将资金逐步到位  ，没有一次投入完毕的必要。因为投资项目容易形成沉没成本

，一旦项目确立并且投资完成，就没有任何的回头反复

。而分期分批进行资金的投入  ，还有定期review的可能，保证不发生可能的损失或将已经发生的损失降到最低。诸如美国克莱斯勒汽车公司的汽车零部件自制率只有35%

，其余均为大众配套(OEM)  。

国内的蒙牛乳业就是采用轻资产结构的典型例子

。蒙牛公司从零开始，经过4年时间  ，销售收入达到20多亿。他们的做法就是把有限的资金投入到与核心技术相关的关键设备上；而为其配套需要的500多辆车则全部由配套商自己投资

，农民养牛需要的全部资产也由农民自己投入；企业没有较大的包袱，从而获得比同行业竞争对手更快的发展  。

从固定资产投资的角度  ，企业需要考虑的相应的战略管理指标包括：业务与规模的关系

、企业内部和外部资源的整合程度、学习带来的成本降低指标  、地理位置选择指标、供应商管理指标等

。

（二）从提高固定资产利用率的角度

，增加对固定成本管理的贡献

众所周知，在成本结构中  ，固定成本所占比重越大

，固定资产的使用效率对单位制造成本的影响就越大。例如：汽车及零部件行业的固定成本与变动成本的比例大约为10：90；钢铁

、水泥、园林机械  、番茄食品

、糖等行业的固定成本与变动成本的比例大约在20：80；果汁饮料的固定成本与变动成本的比例大约在52：48；而自来水行业的固定成本与变动成本的比例大约在98：2  。固定资产使用率越高，周转的越快  ，企业的获利能力也就越强

。

有这么一个例子

，某小型钢铁企业虽然设备落后，但盈利能力非常强。经过研究发现  ，该企业的实际产量超过设计能力的2.2倍，也就是说这家企业一套设备的产量比其他钢铁企业二套设备的产量还多

，这样就等于是节约了一套设备的投资  。钢铁企业平均固定成本与变动成本的比例约为20：80，而这家企业却达到11：89  ，单位制造成本比行业平均水平低了90元/吨

，而这个贡献主要来自企业对固定资产的管理

。

又比如：番茄酱、糖类等产品的生产季节性很强，一年中只有2-3个月的生产期  ，在其他时间设备都是闲置的。然而

，通过研究开发，培育早熟或晚熟的番茄品种  ，提前10天开始或延长10天结束生产

，就能增加番茄酱产量约1.4万吨，每吨番茄酱因固定资产折旧而降低的成本约为10元  ，那么30万吨的产量就可以降低成本约300万元  。除了闲置设备可以通过各种途径再利用

，依靠生产设备的柔性化也可以提高设备的利用率。上海通用汽车公司的轿车组装生产线就是柔性化的，别克君威系列  、赛欧系列

、GL8商务车系列、以及新车凯越系列都是可以在同样一条流水线上组装出来的

。

再比如说  ，通过对某小型汽车零配件企业的模拟，在现有条件不变的情况下

，总资产（包括固定资产和流动资产）周转率加快，利润的增长率会更快。

从提高固定资产使用效率的角度  ，企业需要考虑的相应的战略管理指标包括：生产能力运用模式指标  、企业内部组织效率指标

、产品开发指标等  。

（三）从生产环节的角度

，管理和分析固定成本

事实上，从战略管理方面对固定成本进行分析和核算是比较困难的

。传统的固定成本大多采用本量利、盈亏平衡等分析方法  ，而且数据不准确

，这也是管理会计方法在实际中应用比较少的原因。

固定成本（费用）不仅仅指折旧，由于固定成本在国内是包含在间接成本科目里的  ，进行传统成本核算时

，往往按照产量被分摊计算了  。有些设备即使没有使用，其折旧也被摊销在产品成本里  ，这恰恰掩盖了产品实际成本的真相

，因而容易被忽视，使管理者疏于管理

。如果采用作业成本法计算  ，按照设备的机时  、人工将实际成本分配给实际行为或作业上，就能够弥补这一缺点。

例如

，某农业机械生产企业效益逐年下滑，严重亏损  。按照传统会计分析  ，就像大多数企业亏损的理由一样：市场不景气

、竞争太激烈、原材料涨价  、911事件、非典型肺炎

、伊拉克战争等

。但是用作业成本法对制造成本的属性进行重新核定后

，就会发现事实真相。

原来这家企业的根本问题是产品结构不合理，设备利用率太低  ，生产更换太频繁

，生产准备时间长，单件产品产量小  ，而产品产值又低

，劳动生产率过低而不能弥补相对较高的固定成本，其产品实质就是发达国家首先向发展中国家转移生产的产品  。

从生产环节固定成本的角度  ，企业需要考虑的相应的战略管理指标包括产出率指标、计划外停工的指标  、机时占用率指标

、生产准备时间和人力、产品合格率指标  、采购质量合格率和供应及时率指标等

。

一

、战略成本管理的基本框架：

1、价值链分析

每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中

，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程  ，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value—chain）  。

行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定

，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段  ，企业内部也可分解为许多单元价值链

。每个价值链既会产生价值

，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益  。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡  、取舍  ，调整各价值链之间的关系

。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时

，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链  ，把企业置身于行业价值链中

，从战略高度进行分析，是否可以利用上

、下游价值链进  。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围  ，以取得成本优势

。

竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置  。通过对竞争对手价值链的分析

，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略  ，确定扬长避短的策略争取成本优势

。

2、成本动因分析

作业影响成本，动因影响作业

，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗  、作业量等；二是战略层次上的成本动因  ，如规模

、技术多样性质量管理等  。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量  、产品制造成本要素）

，而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本

。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大  ，从战略成本动因来考虑成本管理

，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（StructuralCostDriver）和执行性成本动因（ExecutionalCostDriver）两大类  。

结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：

（1）规模：在研究开发

、制造、营销等方面的投资规模；

（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度  ，前者与业务范围有关。后者与规模相关；

（3）经验：即熟练程度的积累

。通常与企业目前作业的重复次数相关；

（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；

（5）多样性：提供给客户的产品  、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响

，最终可归纳为一个“选择

”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验  ，如何选择技术和多样性等

，这种选择能够决定企业的“成本地位”  。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择

。

执行性成本动因分析：执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：

（1）劳动力对企业投入的向心力；

（2）全面质量管理；

（3）能力利用；

（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的  。

执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质

。在企业基础经济结构既定的条件下  ，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本  。

二

、战略定位分析

1、成本领先战略

成本领先战略是诸战略中最为明确的一种

。在这种战略指导下

，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能  、质量差别不大的条件下  ，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位  。那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平

，就能获取优于平均水平的经营业绩

。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者  ，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一

，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略  。成本领先战略可通过大规模生产  ，学习曲线效应

，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

2

、差异领先战略

当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时  ，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性

。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜

，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强  、质量更优

、服务更好的产品以显示经营差异。当然  ，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的  。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬

，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益

。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质  ，重在创新。

虽然经营差异包括了质量

，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值  。

经营差异的代价一般较高  ，它不能直接降低成本

，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本

。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。

3  、目标集聚战略

如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势  ，回报将是巨额的

，因为收益是累加的—一差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低  。但由于各种条件的限制  ，要想全面地

、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位

，是不现实的

。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场  ，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手  。目标集聚战略有两种形式

，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势

。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力  ，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位

，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益  。

4  、生命周期战略

产品生命周期理论认为  ，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期

，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期

、成熟期和衰退期。在不同的阶段  ，企业会面临不同的机会和挑战

，因而需采取不同的阶段策略

。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略  ，以提高市场份额为战略目标

，加大投入，重视差异领先  ，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略

，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先  ，尽可能延长本期间；在衰退期

，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标  ，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额  。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想

，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期

。

5、整合战略

整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模  ，纵向整合则往往超越企业的业务范围

，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合  。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度  ，可以重构企业价值链

，提高企业整体盈利水平

。

一项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高  。横向整合扩大规模

。规模与经济并不是正比例直线相关  ，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济  。正确运用横向整合战略

，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比

。

一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本  ，如有关‘自制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方

，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本  。纵向整合不可避免地有成本支出  ，也不言而喻地有利益期望

，在任何战略成本决策中，成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制  ，或更加有利可图  、更加容易实现时

，也可采用有限整合或准整合战略

。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性  。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益

。

当内外部环境变化  ，企业进行战略目标调整

，根据企业现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时  ，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想  。

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